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中國航天科技集團公司《大力實施航天成本工程 著力提升核心競爭實力》

管理提升是一個永恒的主題,是實現企業可持續發展的必然要求。作爲我國戰略性高科技行業的大型軍工企業集團,中國航天科技集團公司自成立以來,始終把管理能力的提升擺在重要位置,以增強航天“軟實力”爲切入點,大力實施航天成本工程,努力踐行有中國特色的航天科技發展道路。
  一、實施航天成本工程的認識和思考
  航天事業是黨的事業,肩負著提高我國的國防實力、科技實力、綜合國力和國際競爭力的重要使命責任,自1956年創建以來,在從無到有、從小到大、從弱到強的跨越式發展曆程中,主要任務是掌握核心技術、研制與生産高性能、高可靠的航天産品、完成國家重大航天工程,始終堅持的是“不惜一切代價、一切爲了成功”的工作理念。改革開放以來,隨著我國社會主義市場經濟的不斷完善,特別是1999年7月中國航天科技集團公司正式成立後,作爲中國航天科技工業的主導力量和承擔了原航天工業總公司大多數航天核心業務的産業集團,面對新的發展形勢,面對富國強軍、建設創新型國家、推動我國從航天大國向航天強國邁進的使命責任,必須加快從航天工業管理部門向適應市場經濟要求、具有國際競爭力的大型企業集團轉型,而科學的、先進的航天成本管理與控制,將是實現戰略轉型的重要切入點和工作抓手。
  (一)實施成本工程是圓滿完成國家重大工程任務的需要。
  圓滿完成國家重大航天工程任務是集團公司的安身立命之本、發展建設的重中之重。載人航天與探月工程、第二代北鬥導航定位系統、高分辨率對地觀測系統、高新工程二期、新一代運載火箭等國家重大專項,航天工程不僅繁重艱巨、影響重大,而且其技術難度、系統複雜性都前所未有,對航天核心軍工能力、技術創新與儲備、高科技人才隊伍提出了新的更高要求;同時,一些重大的前瞻性戰略領域也需要超前部署、提早謀劃。而這些任務目標的順利實現,都離不開強大的資金保障。特別是在國家從以指令性計劃管理爲主向合同制管理爲主的改革進程中,更需要我們增強成本意識、強化成本管理,通過降低成本支出、優化成本結構、提高資金使用效率等管理措施,來支撐創新、創造,爲國家航天重大工程的順利實施提供有力的資金保障和管理保障。
  (二)實施航天成本工程是集團公司加快市場化轉型的需要。
  集團在圓滿完成國家航天任務的同時,還要實現國有資産的保值增值任務。爲此,我們將社會效益和經濟效益的統一作爲共同的價值觀,一方面全力做好航天型號科研工作,另一方面,積極發展航天技術應用産業和航天服務業,大力實施資産經營、資本運作、公司上市等,加快推動發展方式從注重規模增長向規模與效益同步增長的轉變。而要做到這一點,最首要的任務就是盡快健全和完善內部基礎管理,特別是以成本管理爲抓手,全面推行財金管控、全面預算管理、監督評價、規範公司運作等,爲集團公司的市場化轉型提供有力的機制保障和制度保障。
  (三)實施航天成本工程是實現航天科技産業化發展的需要。
  近年來,集團公司承擔的國家航天任務大幅增長,運載火箭年發射次數從1999年的4次增長到2011年的19次,年研制衛星、飛船等空間飛行器的數量從十幾顆上升到近80顆,戰略戰術導彈的研制、批産數量也從過去的一年幾十發增長到上千發。可以說,集團公司已完全進入了高密度研制生産和發射的關鍵時期,這就需要航天型號研制模式必須從單一的研制試驗型向批量化、産業化發展轉變。爲此,集團公司全力推動科研生産組織管理模式創新,而航天型號的成本管理,貫穿整個科研生産全過程、全周期,以優化資源配置、降低成本費用爲目的,對整個型號科研生産流程優化再造,必將有效提高效率、降低風險、提高研制能力,在滿足當前任務的同時,爲航天科技的産業化發展奠定能力基礎。
  (四)實施航天成本工程是提高航天産品國際競爭力的需要。
  近年來,國際航天領域的市場競爭更加激烈,先進的産品和技術不再是唯一的優勢,産品價格、履約能力、服務質量等都將成爲贏得競爭的重要手段。我國的長征運載火箭曆來以“質優價廉”爲競爭力,擁有比其他火箭低20%的成本價格優勢,但隨著原材料成本的上漲、人民幣的升值以及競爭對手實力增強等外部因素的影響,我們的成本優勢正逐漸減弱。同時,集團公司大力推動的整星出口等國際業務,就通信衛星市場來說,年單個轉發器的價格也不占優勢。所以,通過實施軍用、民用、商用的航天資源整合以及航天産品的標准化、通用化、模塊化生産,采用成熟的技術、産品等手段,最大程度的控制成本、增強價格優勢,將是中國航天應對國際競爭,提高航天産品競爭力的關鍵所在,也將是中國航天提高國際話語權、主導權的重要途徑之一。
  基于以上的認識和考慮,集團公司決定從2004年起,啓動了爲期8年的“航天成本工程”,並隨著外部環境形勢的變化,就加強成本管理,進行了一系列有益的探索與實踐。
  二、實施航天成本工程的主要做法
  航天成本工程是提升企業核心競爭力的一項重大舉措,是“一把手”工程,我們充分繼承和借鑒了航天系統工程管理的理念和方法,從頂層設計、體系推進、全過程管理、文化建設、考核激勵等方面,統籌策劃、系統部署、穩步實施。
  (一)是實施頂層設計,明確工程目標與要求。
  “成本工程”啓動前,集團公司開展了深入全面的成本多動因分析,通過數據分析、問卷調查、座談訪談、實地調研、典型案例分析等多種手段,查找出工作中存在的“成本意識不強、結構不合理、管理的組織體系和制度體系不健全、管理基礎薄弱”等主要問題和薄弱環節。在此基礎上,結合集團公司發展的現實需要,充分發揮航天系統工程優勢,我們完成了頂層策劃並全面啓動了航天成本工程建設。制定航天成本工程建設總體方案,明確以“堅持成本管理與圓滿完成航天任務相統一”爲指導思想,堅持航天任務“三保”(保質量、保進度、保成功)、“三全”覆蓋(全員參與、全壽命周期受控、全要素管理)、“三維”管控(技術質量、進度、成本三個維度約束)的工作原則,提出“到2010年初步建立質量與效益相統一的國家航天型號成本工程有效模式,實現國家航天型號質量與效益協調統一,促進國家航天型號研制任務圓滿完成”的任務目標,並部署了三個階段的實施途徑,對集團公司總部、研究院、所(廠)、研究室(車間)以及班組等各層級,從意識、組織、制度、責任、實施、指標、考核等7個方面提出具體目標和工作要求。所屬各單位以總體方案爲指導,相繼制定了本單位的成本工程建設規劃、年度計劃等,進一步分解落實工作。截至目前,各階段的任務目標已經順利實現,航天成本工程進入了效果評估和長效機制建設階段。
  (二)構建“三位一體”的管理體系,確保部署落實到位。
  集團公司構建了組織健全、責任明確、制度完善的“三位一體”航天成本工程管理體系。其中,按照“縱向到底、橫向到邊、重點突出”的原則,大型科研生産聯合體(研究院)及其所屬136家企事業單位,都成立了“一把手”親自挂帥的成本工程領導機構,以及各有關部門共同參與的工作機構;絕大部分車間、研究室、班組,也相應成立了成本工程管理小組,並進一步明確了各環節的工作責任,全集團上下形成了共同參與、統籌協調、分工明確、權責到位的組織、責任體系。與此同時,集團公司出台了《航天成本工程建設指導意見》、《航天成本工程三期規劃》等一系列具體指導性文件,所屬各單位也相應地建立《成本工程實施辦法》、《成本管理辦法》等制度,甚至車間、研究室、班組等基層組織也都制定了《成本管理細則》,部分班組還制定了《班組成本管理指南》、《班組成本守則》、《班組成本核算辦法》等。此外,爲了充分發揮廣大員工的力量,我們重點加強了基層班組的成本工程建設,廣泛開展科研、生産、經營、管理、保障等各領域、多工種、多層次、多崗位獻計活動,組織賽技術創新、賽小改小革、賽合理化建議“三賽”活動。可以說,通過頂層發動、自上而下推進,航天成本工程建設迅速在全集團展開,各項工作得到有力落實。
  (三)統籌技術質量、進度與成本,加強全過程成本管理。
  我們在航天型號的方案和設計、研制生産、試驗驗證、産品交付、發射、維護保障的全生命周期中,綜合考慮優化成本的措施。比如,在型號的方案和設計階段,按照“模塊化、系列化、通用化”原則,推行DFC(面向成本的設計)、DFMA設計(面向制造和安裝的設計)、DFT(面向試驗的設計)等理念,充分采用成熟技術,合理選擇技術難度、技術指標、元器件原材料等級標准,減少過度冗余設計。在研制生産階段,工藝人員提前介入産品設計,制定科學、合理的工藝方案,采用精益管理、六西格瑪等攻克工藝難關,提高工藝技術水平,同時,打破零組件按“任務批”組織生産的固有模式,應用成組技術,對單機、模塊、部件和零組件等不同層次的相同部分實施組批生産。在試驗驗證階段,盡可能的創新試驗方法,更多的采用數字化仿真試驗,以半系統和單機試驗代替系統整機試驗,以地面試驗代替飛行試驗,以系統冷試車代替熱試車等,通過采取各種優化措施降低試驗成本。與此同時,我們實施了《航天項目全周期預算管理》,依據項目研制的不同階段,分解並制定全過程、全周期的成本預算,在關鍵環節實施控制和動態調整,並嚴格控制各項費用支出,保障了項目經費的高效使用。
  (四)加強成本文化建設,努力營造良好環境氛圍。
  2006年,集團公司正式發布了航天成本文化。在繼承和弘揚以“艱苦奮鬥、勤儉節約”的傳統成本文化基礎上,引入了戰略成本管理、成本策劃、精益成本管理等思想,明確提出了“成本是責任、成本是效益、成本是競爭力”的成本觀,“系統策劃、源頭控制、精細管理、創新求效”的成本方針以及“成本最優、價值最大、實力最強”的成本目標,構建形成了具有航天特色的、先進的,系統、融合、開放的成本文化體系;並通過印發成本文化讀本、征集發布成本格言、推廣成本工程優秀案例等形式,推動成本文化落地。幾年來,集團公司98.6%的領導幹部、96.3%的型號兩總、100%的班組長以及近80%的設計工藝人員,共計4萬余人參加了成本文化和管理知識的培訓;各級員工創新性地提出了近4000條具有代表性的成本格言,比如,設計師隊伍提出了“筆下一條線、成本千千萬”、管理和生産人員提出了“成本責任人人挑、人人頭上有指標”等優秀格言被廣泛宣傳;集團公司還編寫了近300項具有典型示範作用的成本工程優秀案例,使得成本工程的理念和方法深入人心,成爲每位員工的基本行動指南。
  (五)加強全員考核激勵,強化成本工程長效機制。
  每年集團公司都通過總經理責任令、經營業績目標、黨組年度工作要點等形式,明確各單位責任人成本工程的年度任務,並將成本費用率等指標作爲主要考核指標,年終考核、兌現年薪,並與獎懲、升遷挂鈎;2006年,集團公司修訂了《型號領導幹部管理規定》,納入了成本工程管理的要求,對400多名型號兩總明確提出“在保證航天型號質量和進度的前提下,技術方案經濟合理、成本控制得力、節約經費效果明顯”的具體考核要求,進一步分解了責任、傳遞了壓力;與此同時,集團公司對近8000個班組制定了成本管理的具體考核標准,部分單位對降本增效實際效果明顯的班組和個人,給予物質獎勵等。目前,全集團已經形成了各單位負責人、型號責任人以及班組全員的成本工程責任考核機制,成本工程已成爲一項慣常性工作融入型號科研生産過程中。
  在總結多年來航天成本工程有效做法的基礎上,我們將航天型號成本管理的理念和方法,融入到了集團公司宇航系統、導彈武器系統、航天技術應用産業、航天服務業的四大主業的發展建設中,通過實施産融結合、預算管理、投資管理、全面風險控制等綜合治理措施,努力做到開源節流、降本增效,大力提升集團公司的綜合管理水平和能力。
  三、實施航天成本工程的主要成效
  通過實施航天成本工程,集團公司的航天型號科研生産任務和改革發展建設都取得了優異成績,整體管控能力和核心競爭力顯著提升,呈現出快速發展的良好態勢,具體表現爲:
  (一)實現了航天型號研制效率與經濟效益的同步提高。
  一些重大航天工程研制效率極大提升、科研生産成本有效降低。比如,我們實施了産品化專項工程,衛星等航天器的部分單機産品研制效率提高了5倍,運載火箭的總裝在任務量增長30%,設備和人員不增加的情況下,任務完成率達到了100%,且小時加班費用和小時成本費用分別降低了19%和20%;我們采取了全周期項目預算管理,在新一代運載火箭研制中,成本預算項目細化到436項課題、150項大型試驗和584項單機産品,火箭方案階段的研制工作實際成本與預算的偏差僅爲10%,有效保障了火箭研制的順利進行;我們推行了CASC信息化工程,長征五號火箭采用數字化模裝,直接降低了1.5億元的研發成本等。而在提升型號研制效率的同時,航天成本工程也産生了直接的經濟效益,據統計,我們在型號科研生産的各個環節已累計組織實施了17000余項成本管控項目,直接經濟效益達到了20.3億元。
  (二)有力保障了重大航天型號任務的順利實施,增強了航天發展的後勁。
  通過強化成本管理,國家航天投入經費的使用效率得到有效提升,型號研制各階段的資金使用得到有力保障,爲高密度研制和發射任務的圓滿完成奠定了重要基礎。“十一五”期間,集團公司共研制了120顆航天器,109發運載火箭,實施了48次發射任務,將59顆航天器准確送入預定軌道,研制、發射的航天器數量以及運載火箭的發射次數,均是“十五”期間的2倍以上。進入“十二五”,集團公司2011年又完成了19次火箭發射,發射次數首次超過了美國位居世界第二位,今年,我們的火箭發射次數將突破20 次。與此同時,通過優化成本結構,集團公司技術創新領域的自主投入力度不斷加大,創新投入已占到主營業務收入的5%,“十一五”以來累計自主研發投入達到70億元,特別是在空間安全、固體運載火箭、高超聲速飛行器等一些世界航天發展的前沿戰略性領域,通過內部立項,先期啓動了技術攻關和系統論證,爲搶占未來航天競爭的制高點,積累了關鍵的技術儲備。
  (三)基礎管理能力得到了顯著增強。
  在成本工程的牽引和帶動下,集團公司科研生産管理模式的轉型升級穩步推進,産業鏈、價值鏈得到了優化,整體的管控能力和水平進一步提高。比如,通過航天産品化工程,我們建立了産品定型機制、産品保證管理機制、成熟産品選用機制,形成了3類9個系列的公用平台型譜,12個專業78類的單機産品型譜,建成14條生産線能力,有效提高了産品的成熟度,降低了型號風險。與此同時,我們在降低經營成本、提高內控管理水平上也取得了一定成效,比如,通過資金集中管理,集團公司內貸規模已突破100億元,累計節約財務費用20億元;通過國開行低息技援貸款、發行企業債券、中期票據等籌措低成本中長期資金超過100億元,均低于同期銀行利率,節約資金成本7.4億元等,對外金融負債依賴度顯著下降,資産負債結構得到有效改善。
  (四)航天産品的國際競爭力和國際市場份額大幅提高。
  我們在航天産品技術水平進一步提高的同時,成本價格優勢不斷增強,我國航天産品在國際市場上的競爭力顯著提升。“十一五”期間,集團公司共簽署21項國際宇航合同,簽約額達到了14.7億美元,分別是“十五”期間的4.7倍和2.6倍;軍貿業務也實現了47項出口合同的簽署,成交額達到XX億美元,較“十五”期間增長了2.5倍和6.5倍。“十二五”開局之年,宇航國際業務和軍貿業務均再創新高,成功簽署了白俄羅斯、印度尼西亞2顆通信衛星在軌交付合同,不僅將我國通信衛星出口首次拓展到了歐洲國家,而且實現了集團公司通信衛星整星出口業務的國際用戶達到了7個國家、8顆星。目前,集團公司以整星出口、對外發射服務、衛星設備和技術出口爲核心的國際業務穩步增長,已經與巴西、巴基斯坦、尼日利亞、委內瑞拉、白俄羅斯等國家建立了良好的航天合作關系。
  (五)促進了集團公司經濟規模和運行質量的同步提升。
  成本工程實施以來,集團公司營業收入年均增長22%,利潤總額年均增長32%,營業利潤率由6%增至8.1%,成本費用率從97%降到了93.6%,資産負債率由72.2%降至59.4%,到2011年,集團公司的總資産突破了2000億元,營業收入突破了1000億元,利潤總額突破了100億元,我們還相繼處理了近150 億元的曆史包袱,集團公司的整體經濟規模和經濟運行質量均實現了大幅提高。自2004年國資委對中央企業開展經營業績考核評價以來,集團公司已經連續7年、兩個任期始終名列中央企業負責人經營業績考核A級和“業績優秀企業”行列,從2006年國資委進行財務績效評價以來,集團公司始終處于軍工行業優秀水平。
  四、實施航天成本工程的經驗體會
  (一)必須堅持把成本工程作爲一項戰略任務,緊緊圍繞企業的發展戰略來推動實施。
  成本工程不僅僅是一項具體的管理工作,而且是落實企業發展戰略的重要抓手。首先,在頂層設計時就要基于集團公司的發展戰略,能夠支撐不同階段戰略思想的轉變。我們在制定成本工程規劃時,最先明確的就是成本工程是一項戰略任務,並圍繞集團公司“從計劃到市場、從保型號任務成功到保成功與保效益並重”的戰略轉變,從頂層部署了成本工程的各項措施,使之成爲支撐集團公司戰略的推動力量;其次,在具體實施過程中,成本工程的各項措施要能夠牽引和帶動戰略任務的落實。航天成本工程涉及了技術、資金、人員等多個因素,需要對整個科研生産、經營流程進行優化調整和改革創新,而這些措施也帶動了集團公司業務流程的優化、體制機制的調整、管理模式的轉變和整體能力的提升,有力保證了各項戰略任務的落地;第三,通過成本工程目標的完成,最終保證戰略目標的實現。航天成本工程的目標就是要實現“保經營目標、保任務完成、保能力提升”。時至今日,集團公司的資産規模、收入規模都實現過千億,型號任務和改革發展也都取得了長足進步,國際競爭力不斷增強。可以說,我們在推進戰略目標的進程中,成本工程發揮了重要作用。總之,只有把成本工程擺在企業發展的戰略高度,才能真正發揮出其保障企業發展戰略順利實現的核心價值。
  (二)必須把實施成本工程的根本目標聚焦在提升企業的核心競爭力上來,與實現企業的科學發展、可持續發展緊密結合起來。
  成本管理不是爲了單純的降低成本費用,更重要的是實現成本結構的優化,帶動內部管理科學化、規範化,最終實現企業核心競爭力的提升。特別是對于航天這樣的高科技行業,在關注“降本”的同時,更要關注企業科學發展、可持續發展的問題,也就是說,需要節約的是研制生産中的消耗性成本,而對于人才隊伍建設、自主創新發展等能夠爲未來發展打基礎的、提高中國航天核心競爭力的領域,則要進一步加大投入力度。近年來,集團公司控制總成本支出的前提下,持續提高人力成本、創新成本的比重。比如,我們引進了大量的博士、碩士以及海外高層次人才,建立了100萬元每人的“航天功勳獎”、20萬元每人的“航天創新獎”、以及30萬元每個班組的“金牌班組獎”等重獎機制,對近50名核心人員和近20個班組進行了實質獎勵;我們積極與高等院校、科研院所等開展産學研合作,自籌資金內部立項進行前沿理論和技術研究,等等。這樣做的目的就是爲了吸引更多的高端人才投身航天,培養和鍛煉形成一支高科技創新型航天人才隊伍,進一步鼓勵創新創造、提高集團公司整體創新能力。我們認爲,擁有了人才資源和核心技術,就是擁有了贏得未來競爭的最大優勢,這也是我們實施成本工程的根本初衷。總之,只有將成本工程與實現企業科學發展緊密結合起來,才能真正使之在“提升企業核心競爭力”上發揮出最大效能。
  (三)必須把實施成本工程的著力點貫穿于企業改革發展建設的全過程,與提升基礎管理能力,優化産業鏈、價值鏈緊密融合起來。
  成本工程是一項複雜的系統工程,始終貫穿著“不追求單項指標的先進性,而是通過多目標優化和權衡,追求總體最優,合理實現預期目標”的思想,系統工程管理的理念和方法是成本工程建設的基本特征。這就要求成本工程必須融入到企業改革發展建設的全過程,做到“源頭控制”與“精益管理”的有機融合。所謂“源頭控制”就是要從企業價值鏈的最前端就啓動成本管理,這是因爲企業的頂層規劃、能力布局、資源配置等“源頭”行爲,是結構性的、具有長期性的成本驅動因素,直接決定了成本的支出和構成,他們是成本管理和控制的重要環節,能夠起到“事半功倍”的效果。比如,我們在航天型號的最初總體設計上就把“成本控制”作爲一項重要選擇因素;在謀劃航天科技工業新體系的建設上,也通過實現規模效應、協同效應來優化成本、提高效率。所謂“精益管理”就是要將成本管理融入到企業經營管理的全過程,實現全周期、全過程、各環節的精細化管理。比如,在航天型號科研生産中,我們通過實施CASC信息化工程、航天産品化工程、標准化工程、工藝振興計劃等,將成本管理與控制的思想貫穿到型號工作的整個流程;在經營管理中,我們通過內部資源整合、規範現代企業制度,實施全面預算管理、資金集中管理、委派總會計師制度、審計垂直管理、規章制度體系建設、全面風險管控等措施,最大程度的控制經營成本,同時進一步提高內控管理的能力和水平。總之,只有在企業經營的每個環節都充分考慮了成本的管理和控制,才能最有效的實現“開源節流、降本增效”,實現企業整體管理能力的提升和發展方式的轉型升級。
  航天成本工程是多年來航天科技集團公司提升“軟實力”的一個重要抓手,盡管在具體實踐中已經取得了一定的成效,但是相比航天事業發展的新形勢,以及做強做優、建設國際一流大型企業集團的新要求,我們還有不小的差距。在後續的工作中,集團公司將進一步推動航天成本工程這項工作實現常態化、長效化,並以此次“管理提升活動”爲重要的契機,加快基礎管理能力的整體躍升,加快完成從粗放型管理向集約化、精細化管理的戰略轉型,提升中國航天的核心競爭實力,爲富國強軍,把我國建設成爲世界航天強國作出新的更大貢獻!