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中國黃金集團公司《實施管理達標 夯實管理基礎 形成長效機制 爲建設世界一流礦業公司保駕護航》

中國黃金集團公司成立于2003年,是集地質勘探、礦山生産、冶煉、加工與銷售、及黃金流通于一體的綜合性大型礦業公司,是我國最大的黃金企業。
一、圍繞發展主題,立足黃金實際,啓動基礎管理達標
黃金礦山地處偏遠,規模小而散。黃金集團的礦業企業分布在全國26個省區,既有生命禁區、高寒缺氧的西藏高原,也有高緯高寒,冬季漫長,最低達到零下47度的內蒙古草原,還有百年開采曆史,地下開采達到亞洲最深的長白山區,更有荒漠、邊遠、戈壁等人迹罕至的無人區等深山險壑。受環境限制,長期以來黃金集團基層企業普遍存在管理意識淡薄、管理理念不一、管理水平不齊等問題,抑制了企業活力,制約了企業發展。
2006年以來,在國務院國資委的領導下,黃金集團新一屆領導班子堅持以科學發展觀爲主題,以轉變經濟增長方式爲主線,廣泛開展“落實科學發展觀,實現又好又快發展”的大討論活動,提出和明確了戰略宗旨、産業定位、發展理念、競爭模式,完善和制定了“十一五”規劃和“四年翻兩番”的目標,以“超常規思維、跨越式發展”的全新理念,按照分類指導、分別組織實施的原則,積極推進了思想、戰略、布局、管理四大改革。
爲確保戰略目標的實現,黃金集團圍繞“建設世界一流礦業公司”的願景,以“基礎管理出實效,企業發展上台階”爲切入點,按照“謀劃長遠、立足當前、統籌規劃、規範操作、打好基礎、紮實推進”的思路,把加強基礎管理作爲實現科學發展的重要載體和實現途徑。2007年黃金集團開始推行管理流程再造,實行以戰略爲導向的管理流程及工作流程的調整與再造,建立了以業績爲導向的目標體系、崗位責任體系、考核評價體系與激勵體系,各項管理工作逐步納入規範化的軌道。
以“管理達標年”和“成本管理年”爲主題實踐活動,2008年4月成立了由總經理、黨委書記孫兆學任組長,副總經理劉叢生任副組長的黃金管理達標領導小組,負責基礎管理達標活動的統一領導;在運營管理部設領導小組辦公室,負責活動的組織領導和具體指導。通過全面啓動基礎管理達標活動,明確了總部“建立標准,監督檢查、考核獎懲”的定位和對基層企業“全面落實,責任到人,執行到位”的要求,逐步將以“八項指標”爲核心的基礎管理達標融入黃金産業鏈的每一個環節,內化于心,固化于制,植入到員工的行爲規範中,形成適應又好又快發展要求的經營管理模式,增強了管控能力,提升了管理水平,提高了員工綜合素質,強化了核心競爭力,夯實了企業基礎,樹立了“中國黃金”品牌,極大地推動了黃金集團的發展。
2010年黃金集團超額完成2007年初提出的總資産、利潤、資源量、收入四項指標“四年翻兩番”的戰略目標。2011年主要指標又接近翻一番,主要技術經濟指標上牢牢占據國內黃金行業第一的位置,充分彰顯了中央企業雄厚的綜合實力和行業影響力。
二、細化核心指標,堅持落實導向,紮實推進活動開展
黃金集團從細化核心指標開始,堅持落實導向,突出實際效果,統籌安排,精密部署,以“強化意識,統一思想”、“確立標准,樹立標杆”、“輔導督查,逐一落實”、“嚴格驗收,獎懲並舉”四大步驟爲抓手,按照循序漸進、環環相扣、緊密結合的原則,推動活動紮實開展。
(一)細化分解,明晰指標。
結合黃金集團生産經營實際,針對共性問題和不足,細化分解基礎管理關鍵因素,明晰、制定了八項核心管理指標:
一是計量台賬信息,通過完善基礎數據管理方法,實現生産經營全程可追溯。
二是定額定員,通過完善人力、動力、材料、費用等控制手段,實現人員構成與成本消耗的最優組合。
三是定置管理,全面實現現場管理的規範化和科學化。
四是標准化工作,通過健全標准體系,實現全流程的標准化管理。
五是規章制度建設,通過健全規章制度體系,實現全崗位制度化管理,進一步提升制度執行力。
六是班組建設,通過增強企業基層組織凝聚力和戰鬥力,激發基層企業的活力。
七是三大規程,通過進一步規範技術、崗位、設備操作規程,確保人員、設備的安全運營。
八是激勵機制和基礎培訓,提升廣大員工崗位技能和提高工作質量。
(二)強化意識,統一思想。
啓動之初,部分企業存在著重效益輕管理、重形式輕落實、重投入輕效果和全員動員不足等問題。有的企業領導認爲達標只是“形象工程”或“表面文章”,或是認爲達標只是“一場運動”或“一陣風”,做好形象工程即可,內涵並不重要;有的認爲達標主要靠投入,只要花錢就能辦到,認爲效益好就是管理強;有的企業沒有全員開展達標活動,認爲只是達標只是一項專項工作,一個副職主抓,企管部門即可完成這項工作。
針對這些思想誤區,集團領導高度重視,及時采取措施,要求企業轉變思想,加強認識,進一步明確活動的內涵和意義,要求各企業將工作重點放在“建立健全計量、台賬”、“證照健全規範”、“加強制度執行力度”、“積極推動班組建設”等內部機制建設上,抓基礎、練內功、強實力,確保活動不走過場,取得實效。
(三)確立標准,樹立標杆。
爲制定符合生産經營客觀要求和工藝流程技術要求的標准,集團專門成立專家組,以當前礦業企業的先進標准規範爲指導,結合集團公司各企業實際,制定了以八項核心標准,381個要素爲主體架構的基礎管理標准。
通過全面調研,在摸清各企業活動開展情況的基礎上,將四戶管理基礎好、活動卓有成效的企業確立爲標杆,並召開現場會,實地觀摩學習,全方位交流研討,掀起了“比、學、趕、幫、超”的基礎管理達標熱潮。僅2008年,某標杆企業就有300多人次參觀學習。此外,引導各企業向行業內外先進典型學習對標,充分發揮標杆的示範引領作用。
(四)輔導督查,逐一落實。
根據各企業的不同情況,分門別類,采取有針對性的督導措施,有效推動了活動深入開展。在集團統一領導下,各企業立足本區域、本單位的實際,有的放矢。有的成立“達標推進工作組”,每周對達標工作進行檢查,發現問題及時指出,爭取現場解決;有的開展全員崗位操作規程和標准化培訓,熟記制度、標准和八項達標要求;有的開展達標攻堅活動,采取“5+2”(5個工作日加2個休息日)、“白+黑”(白天正常工作,晚上組織達標培訓)的工作方法,力爭實現一次達標;有的與分管領導和中層幹部簽訂責任書,將達標進展與績效工資挂鈎,達標驗收與職務升降挂鈎。
爲進一步幫助企業認識標准、踐行標准,達到標准要求,集團成立專家組,長年深入基層企業,以集體授課、專項輔導的方式向各級領導班子、中層幹部到崗位職工實行全員講解,答疑解惑,有效幫助各級企業開展達標活動。
有一戶企業,當時是集團的産量、利潤大戶,經過專家組數次輔導檢查,仍然達不到標准要求。爲此,集團孫兆學總經理和劉叢生副總經理親自到現場,指出關鍵是人的意識問題,不解決主要領導的意識問題,這項活動就難以落在實處。企業最終認識到這不是投入問題,達不了標是管理問題,這才真正地行動起來,最終實現達標。
(五)嚴格驗收,獎懲並舉。
驗收是基礎管理達標活動的重要環節,集團專門組成由各方面專家組成的達標驗收組,負責對自查合格,並提出申請的企業進行驗收。
遵循“驗收標准不降低、工作流程不縮水、發現問題不掩蓋”的原則,按照“一聽二看三查四講”的步驟開展驗收:一聽就是聽取基本情況和達標工作情況的彙報,了解達標工作的組織和進展情況;二看就是查看企業現場,從生産一線到後勤保障,對定置管理、台賬記錄、三大規程的執行等情況進行現場檢查;三查就是查閱計量、檔案、設備管理、標准化、章制建設、班組建設、激勵機制和基礎培訓等相關資料,並對照381項驗收標准進分項行打分,得出現場驗收結論;四講就是通報扣分情況和發現的問題,要求通過驗收的企業進一步鞏固達標成果,責令未通過驗收的企業限期達標。
驗收初期,很多企業都想搭上達標企業的“頭班車”,不管實際情況能否能夠達到集團要求,而急切向集團公司提出驗收要求。對于這樣的企業,驗收組敢于堅持原則,對達不到標准的企業堅決不予驗收。在此過程中,驗收組頂住了未達標企業軟磨硬泡或冷言冷語的巨大壓力。在有些企業向集團領導反映驗收組不予驗收的情況時,集團孫兆學總經理說了一句話“以現場驗收組意見爲准”,給予了現場工作人員巨大的支持,保證了達標工作的質量。
集團按照獎懲並舉的原則,給予通過達標驗收的企業表彰,並授予“基礎管理達標企業”稱號。活動前兩年實施正向激勵,給予通過驗收的企業績效獎勵;近兩年實施負向激勵,對不能通過驗收的企業扣罰績效。
三、固化活動成果,形成長效機制,加強管理文化建設
基礎管理達標,是打造百年企業的重要抓手,通過優化企業自身的管理方法,提升全員的思想意識和工作技能,形成符合時代要求和企業發展需要的高效管理體系,夯實了管理基礎,加強了管理文化建設,推動了企業又快又好發展。
(一)實施動態管理,鞏固達標成果。
2009年開始實施動態管理,采取隨機抽查的方法,開展達標企業 “回頭看”檢查。若發現企業管理出現滑坡,根據情節輕重,可分別給予警告、通報直至撤銷稱號的處罰。通過該檢查,夯實了基礎管理成果,激發了管理創新活力,實現了管理水平的持續提高。
(二)持續升級標准,不斷豐富內涵。
活動中,隨著達標工作的不斷推進,逐步將各企業的管理亮點吸收融入達標標准,提高和完善達標標准;同時實施兩手抓,一方面抓達標企業,密切跟蹤,督促不斷提升;另一方面抓未達標企業,嚴格要求,提高達標門檻,提升達標效果。
(三)創新達標理念,增強文化建設。
秉承“管理無止境,達標無終點”的宗旨,以基礎管理達標爲基礎,在全集團開展了“對標創優”活動,全面提升企業管理水平。通過發掘提煉管理亮點,總結歸納典型經驗,評比表彰管理創新,不斷提升達標理念,增強管理文化建設。
目前已普遍推開“立標—對標—達標—創標”的“四步”法,基本樹立“事事有規範,處處有標准”的意識,形成了良好的基礎管理達標氛圍。集團積極爲企業相互交流和學習創造條件,鼓勵不同企業管理人員之間相互交流,實現管理文化的融合與提高,鼓勵企業 “請進來,走出去”,把自己的先進經驗和理念傳出去,把別人的好經驗帶回來。
四、夯實基礎管理,助推企業發展,成就管理全面提升
五年來,基礎管理達標活動夯實了基礎,助推集團公司實現了跨越式發展,爲進一步推動集團公司實現“十二五”戰略目標奠定了堅實的管理基礎。
(一)管控能力進一步提升。
通過活動,黃金集團在宣傳動員,工作安排、責任分配、幫扶落實、效果評價、考核獎懲等方面積累了豐富的經驗,形成了分工明確、責任到位,制度健全、標准統一、上下齊心、齊抓共管的基礎管理體系,建立了持續提升的閉環管理機制,整體管控能力不斷增強。
(二)管理水平進一步提升。
目前,整潔的工作環境、有序的現場管理、健全的定額管理、高效的設備運行、嚴格的考核獎懲輔以“6s”管理、KPI考核應用等先進的手段,極大地提升了各級企業管理水平,調動了廣大職工的積極性,提高了工作效率和質量。
(三)職工素質進一步提升。
達標工作的組織和領導,鍛煉和提升了企業領導和中層幹部的管理能力;達標工作的執行和落實,提高和加強了廣大員工的技能和標准化意識;廣泛開展的職工培訓和班組建設,使得基層員工的能力和素質有了大幅提升。
(四)競爭能力進一步提升。
通過活動,管理理念、決策組織、流程優化、成本控制、資源占有等方面的優勢得到進一步加強,獲取資金、人才、技術、資源的現實競爭能力明顯增強,核心競爭力得到了有效提升。
(五)社會形象進一步提升。
地方政府、企業經常派人赴黃金集團達標企業參觀學習。整潔優美的工作環境,綠色環保的生産方式,給來訪者留下深刻印象,紛紛給予高度評價,提升了社會形象,樹立了“中國黃金”的品牌形象。
九層之台,始于壘土。基礎管理是企業又好又快發展的保障和推手。“十二五”時期,中國黃金集團公司將按照國資委“四強四優”標准和管理提升活動要求,以基礎管理達標經驗爲基礎,以“貴在堅持,重在落實”爲行動綱領,以敢于創新的勇氣,自我加壓的銳氣,積極進取的朝氣,持續加強基礎管理,全面提升管理水平,積極推進管理創新,爲打造世界一流礦業公司保駕護航。